本文摘要：前言能源作为当今社会和经济生长的重要支柱，陪同传统能源的逐步枯竭和新能源的开发兴起，越来越凸显其在诸多领域的重要性。基于能源行业在国家战略中的重要性，中国的能源类企业大部门归属于国有经济框架，且多以团体化形式存在。现代团体化能源企业的竞争已不再简朴停留在工业、市场或者战略结构层面，而是上升到全工业链协同生长以致企业生态层面的竞争。

前言能源作为当今社会和经济生长的重要支柱，陪同传统能源的逐步枯竭和新能源的开发兴起，越来越凸显其在诸多领域的重要性。基于能源行业在国家战略中的重要性，中国的能源类企业大部门归属于国有经济框架，且多以团体化形式存在。现代团体化能源企业的竞争已不再简朴停留在工业、市场或者战略结构层面，而是上升到全工业链协同生长以致企业生态层面的竞争。

所以需要不停优化团体化能源企业的组织模式，建设科学合理的管控模式，从而促进企业的不停生长和良性发展，成为团体化能源企业设计管控与体系优化的出发点和关键点。一、团体化能源企业组织模式组织模式是企业内各部门的分工协作以及决议划分体系。对于团体化能源企业来讲，一套科学合理的能够陪同战略生长要求不停优化的组织架构体系是其存续和生长的重要保障。组织架构与战略生长要求的不匹配会阻碍企业的生长，严重的甚至影响企业的正常运作，而适当地调整和优化企业的组织架构治理模式，可以提高企业的谋划效率，增强企业的抗风险能力。

01、组织架构类型及示例能源企业在团体化生长之前一般是传统的直线职能制组织结构，团体化后常见的组织形式主要有区域式组织结构、事业部制组织结构、矩阵式组织结构等。1.直线职能制组织结构直线职能制组织结构，是吸收了直线制和职能制结构的优点形成的组织结构，也是现在大多数单一企业的组织结构形式。如某化工企业，在对各装置班组直线治理外，还相应地设立总经办、人力资源部、财政部、宁静质量部等其他职能机构。

典型代表如下：图1.某煤炭运销团体下属公司的直线职能制组织结构图 2.区域式组织结构区域式结构又称多分部结构，是指将资源组合起来，以便为某特定地域提供服务的组织结构形式，基于地理位置差异，各分/子组织的独立性更强、分权水平更高。团体化能源类企业在原有领域的不停扩大形成跨地域的同业扩张，如石油化工、天然气、煤炭等传统能源企业，主业大多在区域式的组织结构下运作。中国大唐团体有限公司是典型的区域式组织结构，除5家上市公司外，拥有18家区域子公司、11家区域分公司和多家专业公司，停止2019年6月的组织结构如下：图2.中国大唐团体有限公司二级企业列表资料泉源：中国大唐团体官网3.事业部制组织结构事业部制组织结构是分级治理、分级核算、自负盈亏的一种形式。

事业部制适合规模庞大，品种繁多，技术庞大的大型企业。接纳事业部制组织结构的团体化能源企业一般凭据工业板块划分差别的事业部。

中国石油化工股份有限公司是典型的事业部制组织结构。停止2018年底除总部职能部门外，划分了五个事业部，其组织结构简图如下：图3.中国石油化工股份有限公司组织结构简图资料泉源：公然资料，正略咨询整理4.矩阵式组织结构矩阵式组织结构是现代项目治理常用的组织模式，由纵向和横向的治理部门交织形成矩阵，多适合于一些重大项目的攻关。

在矩阵式组织中，横(纵)向治理部门一方为按专业分工组建的稳定的职能部门，另一方为按项目目的和类型组建的一次性的事情组织，职能部门卖力专业人员的调理和业务指导；一次性事情组织的卖力人对专业人才负向导责任，通过组织协调使大家为某个特定目的配合事情。现在在团体化能源企业中有关项目开展、新业务领域的拓展等项目运作中使用矩阵式组织结构较多。图4.某液化项目矩阵式组织结构示例图02、存在的问题正略咨询通过大量的案例梳理和行业研究发现，团体化能源企业组织模式方面存在如下常见的问题：1.组织机构对战略的贯彻以及针对战略举行资源分配的设计不足受历史原因影响，团体化能源企业多为国有经济结构内的企业，受国企治理特色和固有体制机制的影响较大。

组织治理能力及治理水平滞后，“人”的因素一定水平上对企业战略及组织结构设计发生重要的影响，存在组织不能随战略变化或业务调整举行适时调整和匹配、组织不够精悍高效的情况，在主业外的新业务领域又存在无人可用、因人设岗的现象。2.部门职能设计健全度、协同性欠佳在革新开放30年来高增长的大情况和资源优势配景下，部门能源企业未能凭据市场的变更举行内部精简和调整，存在部门职责区分不明晰、部门设置纷繁的现象。如某煤炭团体谋划治理部和宁静环保部均对矿井生产宁静举行检查和治理，造成职责交织、治理冲突。某能源团体下属物贸板块缺乏战略谋划治理职能的详细落实部门，向导班子的战略决议职能缺位，造成职责空档。

另外人力资源、法务风控等部门在企业内的职位和重要水平虽不停提升，但事务性事情占比过大，在企业内的话语权和对企业生长的整体影响力不足。企业内部战略治理、风险管控、流程治理等职能条线的从业者专业水平难以满足企业生长需要，切合要求的专业人才匮乏；企业外部市场专业人才无法有效进入体制。3.岗位体系治理水平乱七八糟作为组织模式的重要组成部门，岗位体系治理是组织架构目的举行落实的重要落脚点。

部门企业缺乏系统有效的岗位及体例设置规则且疏于治理，无法做到“人动岗动职能动”，存在以借调、实习、见习等手段来弥补体例不足或岗位缺失的现象，部门治理岗位“精悍过分”“忙闲不均”的情况得不到有效解决。岗位体系内职业生长相关的设置不足，职工在传统的岗位、级别提升外，缺少其他上升渠道，难以举行小我私家职业生涯生长的计划和薪酬激励的设计。03、解决思路及案例针对海内团体化能源企业的特点及相关组织模式问题，正略咨询凭据多年深耕能源工业、国有企业革新等相关领域的富厚履历，系统性地提出以下解决方案可供参考。1.以战略为出发点的组织设计理念正略咨询为某省级能源团体举行的组织结构设计时，根据内外部研究、标杆研究、战略澄清、职能体系战略选择和团体组织结构设计的整体思路举行，保障了组织结构设计与企业整体生长战略的一致性，对企业战略是一个良好的支撑。

图5.某能源团体组织结构体系设计框架资料泉源：正略咨询整理2.使用系统化咨询工具对组织岗位职能举行诊断和优化正略咨询在为某团体化能源企业举行组织模式设计的案例中，常用的工具为PDCA治理循环法和部门职能与岗位设置匹配矩阵。其中PDCA治理循环法会形成职能模块与治理功效细分的矩阵，资助企业明晰各部门职能的设置和相互之间的关系。部门职能与岗位设置匹配矩阵可以很好的资助企业找出部门职能与岗位职责之间的匹配关系和问题，并对设计优化后的结果举行检查。图6.PDCA治理循环法资料泉源：正略咨询部门职能梳理工具图7.部门职能与岗位设置匹配矩阵示例资料泉源：正略咨询部门职能梳理工具3.系统化建设岗位体系，并举行组织治理赋能和造就在各项咨询案例中，正略咨询应用系统化分析、调研和设计等治理工具，形成最终适合于企业需要的岗位序列划分、提升通道设计和岗位价值矩阵设计，并通过组建团结项目组，以强化项目结果实施服务，精密配合、互通有无、通力互助，确保项目可执行可落地，实现咨询价值最大化、客户价值连续增长。

图8.正略咨询岗位体系建设历程示例资料泉源：正略咨询整理二、团体化能源企业管控模式团体管控模式是指团体总部通过对下属企业的部门设置、流程设计以及文化的流传等领域的集分权水平差异设置，以影响其战略、营销、财政、谋划运作等方面的内容，最终告竣组织整体目的的计谋。01、管控模式类型及特点对团体化能源企业管控模式的分类，在被广泛使用的治理模型和基础理论“团体管控三分法”中，分为财政管控型、战略管控型和运营(操作)管控型三种。图9.团体管控三分法资料泉源：正略咨询整理1.财政管控型财政管控型是指团体对下属子公司的管控主要通过财政手段来实现，团体对下属子公司的详细谋划运作治理及战略生长偏向基本不加干预干与或限定。

下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其谋划运动享有高度的自主权。财政管控型模式要求团体总部具备良好的投资决议能力、工业分析能力以及财政管控能力，并建设严密的财政监控体系和风险预警体系。2.战略管控型战略管控型是指团体对下属子公司举行战略协调、控制和服务，较少干预子公司的详细日常谋划运动。

团体公司制定整体生长战略，通过控制子公司的焦点谋划层，监控下属业务单元的战略性指标举行管控以保持子公司与团体战略的一致性。下属业务单元具备完善的运作职能和决议权。战略管控型模式要求强化公司总部战略控制部门和财政部门的建设，人力资源、执法等部门将弱化至服务部门，但其专业能力需要不停提高。3.运营(操作)管控型运营(操作)管控型是指团体通过业务治理部门对子公司的日常谋划运作举行直接受理和考核。

该模式下团体总部具有较强的业务治理能力，其职能部门功效相对比力完善。下属业务单元权限被弱化，主要卖力操作执行层面。运营(操作)管控型和财政管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。

日常实践在三分法基础上将战略管控型进一步细分为“战略操作型”和“战略财政型”，前者偏重于集权尔后者偏重于分权。团体化能源企业的内部管控一般以一种模式为主导，多种模式联合。例如，煤炭企业一般对业务集中区域的采掘洗选主业接纳运营管控型，对异地矿业公司或投资控股公司接纳财政管控型，对辅助领域如房地产、金融、物贸等板块接纳战略管控型，其中如投融资、重大资产处置等详细事项上又会设置差异性的管控计谋。

02、存在问题在团体化能源企业的管控模式方面，正略咨询深入分析了多年积累的相关案例和实践，联合行业研究，整理了如下常见的问题：1.团体总部对子公司的集分权定位不清晰团体对各分/子公司尤其是主业之外的业务板块集分权定位不清晰，存在“一放就乱，一管就死”的现象。自2008年金融危机至今，能源行业在主业之外的投资和生长受到经济大情况颠簸的影响，谋划压力和风险不停加大。

部门企业因管控不足，发生大量的呆坏账和不良资产，哪些权限要收到总部管控，差别的管控条线需要治理到什么样的水平成为连续困扰企业生长的问题。2.法人治理结构和权限划分不合理随着国企革新逐步深化和企业治理水平不停提升，现在能源类企业已开端实现了现代企业治理机制和内部组织架构的厘革。如普遍设立了“董、监、高”治理机制，且上市公司的规范化更是提升了行业内法人治理的整体水平。

可是在实践中，现代企业制度仍不完善，部门能源类企业以传统体制下的向导班子议事决议为主，企业内部权责未理顺、缺乏制衡、“一支笔”等问题较为显着。3.权限治理的相同不畅和效率低下“大企业”病是团体化企业普遍面临的问题。

海内团体化能源企业以国企、央企等形式在国有经济结构中的比重较大，管控模式上易有行政审批配景的色彩，突出的体现是管控流程设计上的横向相同不畅、纵向审批层级过多，整体流程庞大、效率低下等。03、解决思路及案例1.使用科学的模型选择合适的管控模式正略咨询凭据“管控模式选择模型”从战略重要性、市场化水平、业务成熟度、总部治理能力和资源匹配度等五个维度对团体内各工业举行定位，选择适合的管控模式。图10.某能源企业管控模式选择示例资料泉源：正略咨询整理2.应用大量案例和研究对关键权限举行梳理和划分在法人治理逐步优化基础上，参照大量的实操履历、标杆企业案例和行业研究，正略咨询对企业内各管控条线举行责权梳理，明确企业与子/分公司的权限划分和审批原则，最终形成切合企业实际和生长要求的责权界面。图11.某能源团体关键权限划分示例（节选）资料泉源：正略咨询整理3.对权限及保障措施举行优化 图12.某控股团体决议集会示例资料泉源：正略咨询整理在咨询实践中，正略咨询一般会对总部与子公司之间关键治理流程举行系统分类和拆分，依据“正略咨询流程优化模型”举行企业相关流程的系统优化，并凭据企业的实际情况，设计保障措施，以保证优化后的管控权限可以有效落地。

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